Az elmúlt években a desztinációk közötti nemzetközi verseny kiéleződött a bel- és külföldi piacon egyaránt. Azzal, hogy a vendégek számára pár órás repülőúttal vagy autóval, de gyakorlatilag ugyanolyan költségekkel érhető el Párizs, Róma, Hévíz vagy Miskolc, a verseny globális szintűvé vált.
A technika századában eltörpülnek a távolságok. Nem probléma többé az, ami valamikor hetekig tartó fejtörést okozott. Bécs, Berlin, sőt Páris alig néhány órányi távolságra vannak Budapesttől a repülőgépjáratok rendszerestése óta, egy vasúton töltött éjszaka pedig többnyire hasonlóan kényelmes pihenést biztosít az utazó számára a hálókocsitársaság jóvoltából, mint saját otthonában a megszokott ágy.
Vasárnapi könyv 1932. Hogyan utazzunk takarékosan?
A versenyben a hazai vidéki desztinációk nagy része jelentősen le van maradva, hiszen a legjelentősebb vendégforgalommal bíró vidéki desztinációk sem hozzák azokat az eredményeket, mint a hasonló osztrák, német, cseh vagy lengyel desztinációk. A hazai nagyobb vendégéjszaka számú TDM szervezetek ugyan részben megpróbálják a vidéki desztinációkat a nemzetközi piacon is helyzetbe hozni, azonban általában olyan versenytársakkal kell felvenni a küzdelmet, akik 25-30 éve vagy még régebben elkezdték a tudatos márkaépítést, illetve akik az elmúlt évtizedekben folyamatos szolgáltatás- és minőségfejlesztést, valamint attrakciófejlesztést valósítottak meg, amihez nagyrészt megfelelő marketingforrások is társultak.
30 millió vendégünk van éves szinten, akik 5 milliárd fontot költenek. 25 új hotelünk épült az elmúlt 6 évben. Ehhez azonban meg kellett előbb teremteni az infrastruktúrát, amihez szükség volt 25 évre. Hosszú távú fejlesztési koncepcióra van szükség.
Tim Manson, Birmingham fejlesztési és marketingvezetője
Ebben a versenyben a következő években azok a vidéki úticélok lesznek képesek országos és / vagy nemzetközi viszonylatban is vonzóak maradni, ahol a külföldi mintákhoz hasonló összehangolt fejlesztés valósulhat meg, s amelyek képesek lesznek arra, hogy egyedi kínálatot magas minőségben tudjanak nyújtani a vendégeknek.
A maximális eredmény elérésének pedig 5 fő komponense van:
- a megfelelő infrastruktúra,
- a kreatív termékfejlesztés,
- a tájkép, arculat,
- a megfelelő ikonok (vonzó, egyedi attrakció),
- a megfelelő kutatások.
A fent említett öt tényezőből a vonzó, egyedi attrakciók megálmodásán, megvalósításán és márkázásán túl (ami önkormányzati feladat) a többi a desztinációk fejlesztési és TDM szakembereinek közös kompetenciája, a siker titka a közös és egymásra építő munka. Nos, ha jelenleg megnézzük a hazai desztinációk kínálatát, gyorsan levonható a következtetés, hogy nemcsak a 25 évnyi infrastruktúra fejlesztés hiányzik a legtöbb helyen, jelenleg alig van olyan hazai desztinációmenedzsment szervezet, amely a fenti feladatokat komplex módon el tudná látni, a legtöbb helyen a humán és pénzügyi kapacitások is hiányoznak.
Ha most a fentieket Miskolcra vetítjük, elmondható, hogy az építkezés minden területen elkezdődött, azonban a negyed századnyi elmaradást ugyanúgy nem lehet behozni pár év alatt, mint ahogy nem sikerült pár év alatt a nagy fürdővárosainknak sem (ha sikerült volna, nem lenne dupla annyi vendégéjszakája a pusztán a táj adottságaira építő Mostviertelnek, mint a gyógyturisztikai célpont, híres fürdőváros Bükfürdőnek). Miskolc esetében ráadásul egy hosszú évtizedeken át zajló negatív márkázásról is beszélnünk kell, amelynek megváltoztatása az önkormányzat városmarketingeseinek, a turisztikai desztinációmenedzsment szervezetnek és a turisztikai szolgáltatóknak közös munkája és felelőssége. A TDM szervezet ebben a folyamatban nemcsak a közösségi turisztikai marketingmunkával vesz részt, hanem az infrastruktúra fejlesztésben, kutatásban és természetesen a közösségi turisztikai termékfejlesztésben is.
A vendégigény határozza meg a minőséget, a vendégigény pedig a globális tapasztalatok alapján fogalmazódik meg.
Longenecker C.O., Scazzero J.A, 2000: Improving service quality: a tale of two Operations, Managing Service Quality, 10. 4.
Ha abból indulunk ki, hogy Miskolc nemzetközi szinten versenyzik a belföldi piacon is, akkor az is megállapítható, hogy a turizmusban dolgozó humán erőforrásnak is legalább azon a színvonalon kell állnia, mint más európai desztinációkban. A helyi turisztikai közösségnek (beleértve a desztinációmenedzsment szervezetet, a szolgáltatókat, az attrakciókat és az önkormányzatot – és mindannyiuk munkatársait is) a minőségmenedzsment legfontosabb területein közösen kell tudni fellépni annak érdekében, hogy a vendégek minél elégedettebben távozzanak a városból.
Forrás: www.moricka.net
A turizmus az az ágazat, ahol óriásai szerepe van az alkalmazottak hozzáállásának, hiszen a legmodernebb, legjobb szolgáltatások sem élvezhetőek, ha az őket kínáló alkalmazottak hozzáállása nem megfelelő. A fogadóterületi humán felkészítés éppen ezért a termékfejlesztésnek és az infrastruktúra fejlesztésnek is része: megfelelő szakmai háttér, humán erőforrás nélkül nem lehet jelentős eredményeket elérni, a minőségfejlesztésnek közösségi igényből kell táplálkoznia és a minőségi standardok megfogalmazása után a közösség tagjainak egészére érvényesnek kell lennie.
Figyelembe véve azt a negatív Miskolc márkát, amely évtizedeken keresztül megbélyegezte a várost, Miskolc számára különösen fontos, hogy a pozicionálás során kiemelten kezeljük a vendégbarátságot, mint minősítő tényezőt, valamint a szolgáltatások általános magas minőségét. A TDM szervezet éppen ezért erre nézve önálló fejlesztési projektet dolgozott ki, amelynek a címe:
A miskolci TDM szervezet által kidolgozott minőségfejlesztési projektnek a célja tehát elsősorban Miskolc újrapozícionálásának segítése. A szervezet egy olyan projektet dolgozott ki, amely ernyőként lefedi a teljes desztinációt – azaz nemcsak a szállásokra, éttermekre vagy az attrakciókra, hanem a teljes turisztikai hálózatra kiterjed. Ennek alapja a vendégbarát magatartás fejlesztése – amely mellett az egyéb, a vendégigényekre reflektáló fejlesztések ha nem is teljes mértékben, de nagyrészt a TDM munkaszervezet által kerülnek megvalósításra az egységesítés érdekében, a csatlakozó partnereknek csak azt kell vállalniuk, hogy a TDM szervezet szolgáltatásait biztosítják a vendégek számára.
Mindezek alapján a Mosolyprogram három szinten valósul meg:
- a munkatársak minőségorientált képzési csomagjának kidolgozása, az alkalmazottak motivációjának a növelése
- a környezetfejlesztés során a vendégigényeknek való fejlesztések megvalósítása
- egy mosolyközpontú marketingprogram megvalósítása
A képzési csomagokat a TDM szervezet részben már összeállította, elindította az első tréningeket, képzéseket. A marketingprogramról egy későbbi cikkben számolunk majd be. Jelen posztban az alkalmazotti motiváció növelésének eszközrendszeréül kidolgozott projektelemet mutatjuk be a Mosolyszoftvert.
Tudjuk, hogy mind a munkavállalók, mind a vendégek számára nagyon fontosak a különböző szállásfoglalási és egyéb értékelési csatornákon érkező visszajelzések. Ezek azonban általában nem az egyes alkalmazottakat, hanem a helyet magát minősítik általánosságban. A tulajdonos vagy vezető éppen ezért a lehető legritkább esetben kap reális visszajelzést a vendégektől az egyes alkalmazottakkal kapcsolatban, az alkalmazottak elbújnak a cég mögé és a lehető legritkább alkalommal merül fel a saját felelősségük a vendégek negatív visszajelzései alapján. Ennek is köszönhető, hogy a szállodák, éttermek vagy attrakciók menedzsmentje sok esetben nem tud hatékonyan lépni az előforduló vendégpanaszok kezelésében, az alkalmazottak pedig motiválatlanná válnak.
Nyugat-Európa több országában már évekkel ezelőtt elterjedt volt, hogy az alkalmazottak nemcsak egy névkártya vagy kitűző erejéig adják a nevüket a munkájukhoz, a szállodai honlapokon vagy az attrakciók oldalain szinte mindenhol elérhető a csapat bemutatása, ahol fénykép segíti a vendégeket az alkalmazottak megismerésében. Innentől kezdve minden munkatárs nemcsak a nevét, hanem az arcát is adja a munkájához, ami az alkalmazott számára egyben motiváció és kontroll is.
A miskolci TDM szervezet a Miskolci Mosolyprogram egyik fontos elemeként a vendégeket kéri meg, hogy közvetlenül az alkalmazottakat értékelje három szempont, a kedvesség, a hatékonyság és a szakértelem alapján. A legjobbra értékelt alkalmazottakat a TDM szervezet jutalmazza, ugyanakkor a vendégek azonnali visszacsatolása révén a munkáltató folyamatosan láthatja, mi rejlik a TripAdvisor, Booking.com, Foursquare vagy egyéb értékelések mögött, hol kell esetleg az alkalmazottak hozzáállásán módosítani vagy az alkalmazottakat cserélni. A szavazás arra is jó, hogy az alkalmazottak egymást és magukat motiválják – a „nehogy a másik jobb legyen” félelmében megtegyenek mindent a vendégekért. A programban részt vevő szolgáltatók a kommunikációban pedig kiemelten kapnak helyt, a TDM szervezet a saját csatornáin a programot külön is népszerűsíti.
Miért 1.0?
Mindannyian tudjuk, hogy ma a turizmus nincs könnyű helyzetben. Az igazán jó munkatársaknak csak egy kis része marad itthon, nagyon nehéz megfelelő személyzetet találni az éttermekbe, szállodákba, de még az attrakciók is munkaerőhiánnyal küzdenek. A problémát azonban ahogy országosan, úgy helyben sem lehet egyik napról a másikra kezelni. A TDM szervezet éppen ezért a Miskolci Mosolyprogramot hosszú távú projektként kezeli, amelynek most az alapozó fázisában van. A komplex programtól első körben a vendégek elégedettségének növelését várja a szervezet, amely a város márkázásnak is fontos része. A párhuzamosan futó infrastruktúra- és attrakciófejlesztésekkel közösen azonban középtávú cél a város turisztikai imázsának az átalakítása.
